Как превратить лонг-лист многообразных идей о развитии компании в шорт-лист докладов на стратегическую сессию?
Сегодня обсуждали с заказчиком длинный перечень (лонг-лист) идей о развитии компании, которые высказали его сотрудники на этапе предварительного управленческого интервьюирования. В списке оказалось более 200 пунктов, покрывающих самые разнообразные возможности развития — начиная с выхода в новые сегменты рынка, заканчивая внедрением разнообразных внутренних систем. Как из всего этого многоголосия сформировать повестку идей для эффективного обсуждения на стратегической сессии?
Наша рекомендация: выбрать в короткий перечень (шорт-лист) идей, или «гипотез» о развитии компании максимум 15–18 тем, и назначить по этим темам ответственных докладчиков. Пусть каждый докладчик коротко исследует свою тему и подготовит по вверенной ему идее сфокусированную десятиминутную презентацию на стратегическую сессию. Но как выбрать данное ограниченное количество возможностей из всего объема муссируемых в компании альтернатив?
Главный принцип — выбирать те темы, относительно которых наше решение не очевидно. Что это значит?
Во-первых, следует отложить в сторону те бизнес-идеи, которые просты и «сердиты» — которые нечего обсуждать, но нужно просто брать и делать. Например, это могут быть такие возможности:
- ввести план по маржинальности для отделов продаж (а не только по выручке);
- интенсифицировать контент-маркетинг, поисковую оптимизацию (SEO) и маркетинг в социальных медиа (SMM);
- создать единый корпоративный скрипт для ответа на телефон.
Во-вторых, следует отложить в сторону заведомо «дикие», фантастические идеи, которые либо мы точно никогда делать не будем, либо возможно будем делать только в отдаленном будущем. Например:
- полностью роботизировать производство;
- автоматизировать доставку с помощью беспилотников;
- инвестировать деньги в криптовалюту.
А сам шорт-лист идей, собственно повестку стратегическую сессии следует формировать из тех идей, которые звучат интересно, но по поводу которых мы не можем принять решение на месте, которые нужно немного поисследовать и пообсуждать, прежде чем выносить по ним вердикт. Например, это могут быть такие идеи:
ввести единую ценовую политику во всех регионах присутствия;провести ребрендинг для того, чтобы повысить свою привлекательность для более молодой аудитории; ввести ночную смену в ИТ-отделе.Теоретически, данную работу по предварительной селекции бизнес-идей в большинстве проектов, которые мы ведем, выполняет первое лицо компании-заказчика. Это его уникальный вклад в формирование повестки стратегической сессии, его элемент контроля за развитием стратегической мысли и действия в его компании. Но в данном конкретном случае верховный собственник самоустранился из процесса и полностью перепоручил его триумвирату из генерального, коммерческого и финансового директоров. В связи с этим, мы предложили каждому из этой троицы самостоятельно с карандашом прочитать весь лонг-лист бизнес-идей о развитии, высказанных сотрудников, и каждому пометить, например, по 50 потенциально интересных идей. И дальше встретиться на троих, закусить удила — и сойтись на искомых 15–18 идеях.
А те витающие в умах и зафиксированные в лонг-листе бизнес-идеи, которые не попали в заветные 15–18 — вовсе не умерли. Эти возможности продолжают существовать, и их легко можно обсудить в следующую стратегическую сессию, которую легко можно затеять через несколько недель или месяцев после непосредственно предстоящей. Откладывая бизнес-идеи в сторону, вы вовсе не убиваете их на корню, но лишь расставляете приоритеты. Не нужно стесняться этого делать, ведь стратегия, по сути, это и есть расстановка приоритетов.
© Алексей Пан