Как продавать высшему руководству: важный нюанс, о котором надо знать
Scroll to top

Как продавать высшему руководству: важный нюанс, о котором надо знать

Представьте ситуацию:

«Так, стоп», – резко говорит операционный директор через стол. «У меня нет времени на подобные расспросы».

Это был ответ специалисту, который уже два года работал в отделе продаж технологической компании. Он был уверен, что все делал грамотно, задавая открытые вопросы, чтобы нащупать болевые точки клиента. Точно так жекак говорилось в книгах по продажам.

Это не помогло: операционный директор, бросив резкий комментарий, встал и ушел со встречи, оставив нашего продавца и своего подчиненного – операционного менеджера – в полном недоумении.

«Я удивлен так же, как и вы такой реакции», – сказал операционный менеджер. – «Мы учим наших коммерческих представителей задавать такие же вопросы».

Если вы занимаетесь продажами, то, вероятно, тоже оказывались в похожей ситуации. Что надо знать, чтобы предвосхитить такую реакцию при продажах высшему руководству?

Реакция операционного директора в описанной выше ситуации – не каприз и не признак плохого настроения, а подтверждение того, что «исследование» покупателя с помощью открытых вопросов в ряде ключевых ситуаций является непродуктивным методом.

Компания Gong, платформа для удаленных команд по продажам, проанализировала записанные коммерческие встречи по 39 105 сделкам, заключенным с помощью данной платформы. Беседы были проанализированы с помощью искусственного интеллекта, чтобы определить успешные и неудачные варианты поведения при продаже. Это исследование выявило противоречивую идею: задавая открытые вопросы, для обнаружения болевых точек клиентов, продавец снижает свои шансы на успешное заключение сделки.

К своему удивлению, команда Gong обнаружила сильную отрицательную корреляцию между количеством заданных вопросов и количеством успешно заключенных сделок:

По вертикальной оси – показатель закрываемости сделок,
по горизонтальной – количество заданных вопросов

Каждый дополнительный вопрос снижает шансы на успех сделки.

Для успешного завершения сделки достаточно задать в среднем 4 открытых вопроса, касающихся содержания продажи, то время как для менее успешных, но не менее качественных встреч нужно восемь.

Важно отметить, что приведенные выше данные относятся к первой встрече в рамках одной сделки.

Возникает вопрос – справедлив ли такой же эффект на других этапах цикла продаж?

Исследование показало примерно такие же результаты:

Два исследования, которые противоречат друг другу?

Аналогичное исследование компания проводила и годом ранее, и его результаты полностью противоречат новым данным.

В прошлогодней версии были проанализированы 519 тыс. разговоров продавцов, и идеальным количеством открытых вопросов для изучения проблем клиента, чтобы успешно завершить сделку, было 11-14.

Данные из этого исследования далеки от рекомендованных четырех вопросов, которые были упомянуты в более свежем исследовании. Что произошло? Почему новые данные так отличаются от предыдущих?

Все дело в одном важном отличии: данные первого графика основаны на телефонных звонках, в которых присутствовал покупатель уровня ЛПР (или выше).

Другими словами, в фокусе внимания первого исследования были сделки, главными действующий лицами которых были старшие руководители и управленцы средних и крупных компаний. То есть руководители высшего звена устали от расспросов продавцов.

Вернемся к ситуации в начале статьи: операционный директор, ответственный за принятие решений — он же ЛПР — почувствовал, что его допрашивают. Вероятно, он уже прошел через сессию открытых вопросов с двумя-тремя другими продавцами ранее. И да, это утомительно – отвечать на однотипные вопросы по несколько раз.

Руководители высшего звена в целом устают от вопросов продавцов. Чем больше вопросов, тем больше усталость, и тем меньше времени уходит на ответ продавцу, как показано на графике ниже.

По вертикальной оси – средняя длина ответа (в секундах),
по горизонтальной – количество заданных вопросов

Чем больше вопросов задает продавец, тем короче отвечает ЛПР. Его терпение истощается. Он подробно отвечает на несколько первых вопросов, но далее начинает давать односложные раздраженные ответы.

Вопросы, которые тянут вниз

Большинство открытых вопросов, нацеленных изучить клиента, приносят пользу продавцу, а не покупателю. Они также возлагают на покупателя обязанность обучить продавца. И эти вопросы могут начать быстро раздражать руководителя, который работает по 80 часов в неделю.

Вспомним аналогию Стивена Кови: у каждого, с кем вы общаетесь, есть «эмоциональный банковский счет». При каждом взаимодействии вы либо вносите, либо снимаете средства. Когда вы делаете вклад – вы увеличиваете ценность и становитесь ближе к этому человеку, когда снимаете «средства» — наоборот. Это и подрывает доверие, расположение и связь с человеком.

Большинство вопросов, связанных с продажами, относятся скорее к «снятию», чем «внесению» средств на эмоциональный банковский счет покупателя. Это особенно верно в ситуациях, когда вопросы задают непрофессионально, слишком часто и помногу.

Как же использовать этот инструмент, чтобы пополнять депозит? Как продавать топ-менеджерам, если они не горят желанием участвовать в сессии открытых вопросов и ответов?

Вместо расспросов делитесь инсайтами

Как сказал один директор по доходам: «Ваше дело не спрашивать, что не дает мне спать по ночам, а рассказать мне, что это».

Руководители не горят желанием отвечать на кучу вопросов продавцов. Они хотят, чтобы их предупредили об угрозах, которые они сами не предвидели, или рассказали им о возможностях, которые они упустили.

Для этого потребуется всего лишь несколько тщательно продуманных и грамотных вопросов, и разговор двинется в правильном направлении. Ключ к выстраиванию разговора о продаже заключается в том, чтобы информировать руководителей о внешних тенденциях, которые могут угрожать их статус-кво.

Это мощный метод убеждения, потому что он основан на концепции неприятии потерь. Согласно этой концепции, люди, скорее, будут работать в два раза больше, чтобы избежать потерь, чем получить что-то, чем еще не обладают.

Руководители начинают действовать безотлагательно, когда вы показываете им, что их текущий статус-кво больше не является жизнеспособным.