Хамидуллин Рустем Маратович

СИТУАЦИЯ:
На момент приглашения в компанию бизнес представлял из себя крепкую генподрядную организацию.
Предприятие должно было стать компанией, которая реализовывала бы инвестиционные проекты Газпрома и
Роснефти от этапа проектирования до сдачи объектов под ключ с пусконаладочными работами с дальнейшим
сопровождением данных объектов.
ЗАДАЧА:
Акционерами была поставлена задача в максимально короткие сроки превратить компанию в
инжиниринговый холдинг полного цикла.
РЕШЕНИЕ:
В результате глубоко аудита бизнес-процессов инвестора Акционерного общества «Газпром Нефтехим Салават»
и компании была реализована следующая схема. На первом этапе потребовалось разработать юридическую
структуру всего холдинга. В связи с тем, что на тот момент по Законодательству РФ невозможно было
совмещать функции Заказчика и Генподрядчика, весь численный состав, задействованный на тот момент на
работах по выполнению функций генподрядчика (порядка 4000 человек, рабочие и ИТР в том числе) были
переведены в одну из дочерних компаний Холдинга. Параллельно была пересмотрена организационная
структура головной компании. Так, в ее состав было введено целое подразделение, отвечающее за реализацию
инвестиционных проектов, в виде создания проектных офисов – исполнителей инвестиционных контрактов.
Кроме того, в связи с задачей по реализации услуг по сервису данных объектов, была создана структурная
единица – сервисное подразделение, в состав которого вошли сотрудники механических служб заводов.
Для реализации договорной работы были разработаны новые виды договоров – инвестиционный и сервисный.
Оба договора были согласованы на уровне Газпрома. Следующим сложным вопросом стало финансирование
сделок по приобретению импортного оборудования по данным контрактам. Предприятие столкнулось с
проблемой масштаба бизнеса, когда генподрядная организация работала при выручке 2-3 млрд в год,
потребовалось резко привлекать финансирование под поставки на 7-10 млрд в год. Под эти задачи была открыта
кредитно-документарная линия в АБ Россия на 7 млрд рублей.
РЕЗУЛЬТАТ:
Все эти действия позволили предприятию уже в первый год работы по инжиниринговой схеме получить рост
выручки в 6 раз до 20 млрд рублей с рентабельностью до 10% по разным контрактам.

СИТУАЦИЯ:
Уровень автоматизации предприятия не позволял дать возможность полноценно оценить результаты каждого
реализуемого проекта в любой момент времени, а Инвесторам получать информацию из системы предприятия
в полном объеме и нужном качестве.
ЗАДАЧА:
Внедрить в головной компании ERP-систему SAP с возможностью использования данных из системы в
информационных системах Инвесторов.
РЕШЕНИЕ:
Для решения данной задачи в кратчайшие сроки была сформирована команда проекта. В ее состав вошли по 2-3
человека от каждого направления деятельности головной структуры Холдинга – проектные офисы
(инжиниринг), сервисная служба (блок обслуживания и ремонта объектов), коммерция и комплектация
(поставка оборудования и материалов), финансовое управление (бюджеты и финансы), бухгалтерия (бух учет и
налоги). Я стал руководителем данной команды численностью около 40 человек.
Параллельно была создана команда со стороны SAP СНГ. В нее в течение периода внедрения входили до 70
человек. Работа была разделена на несколько этапов. На первом этапе группы по направлениям собирались и
готовили описание бизнес-процесса, как они его видели и хотели бы реализовывать. Еженедельно проходила
защита каждого бизнес-процесса, на которой принимали участие уже все подразделения команды. Находили
оптимальный вариант для всех подразделений, после чего бизнес-процесс передавался на реализацию
средствами программистов SAPСНГ. В рамках реализации проекта внедрения проводились совещания с
обсуждением еженедельных итогов работы.
Результатом работы стала одна из самых быстрых реализаций первичного старта системы SAP R/3. Удалось
реализовать следующий функционал. В полном объеме реализован блок проектного подхода с организацией
планирования, комплектации и финансирования. Информация из данного блока выгружалась в
информационную систему Газпрома Нефтехим Салавата для ввода объектов в эксплуатацию, также в рамках
работы по данному направлению было выстроено взаимодействие с системой управления проектами на базе
Primavera. Второй блок составил модуль сервиса. Здесь также реализовано взаимодействие с блоками
снабжения и финансов.
Дополнительно был подготовлен полный перечень основных средств основного заказчика, что позволило
своевременно вести учет необходимости ремонтов и замены оборудования на действующих установках. При
запуске также были внедрены модули снабжения, комплектации, финансов и бухгалтерского учета. Налоговый
учет был реализован на базе 1С, путем обмена данными между системами.
РЕЗУЛЬТАТ:
Старт программы был произведен в течение 9 месяцев с момента выхода приказа по реализации проекта.
Внедрение системы позволило получить своевременные и качественные план и анализ результатов
деятельности компании по каждому реализуемому проекту, Инвестор в режиме онлайн мог видеть состояние
комплектации и строительства объекта.

СИТУАЦИЯ:
Первые 10 месяцев реализации реформы позволили охватить услугой вывоза ТКО более 87% населения
Кировской области. Требовалась точечная работа по повышению данного показателя до 95%.
ЗАДАЧА:
Охватить вывозом отходов 95% населения Кировской области с учетом географической удаленности
населенных пунктов.
РЕШЕНИЕ:
Для решения данной задачи был проведен анализ маршрутной сети мусоровозной техники. Так, с учетом
нормативов образования отходов на территории Кировской области были выявлены населенные пункты,
которые не нуждались в ежедневном вывозе, как того требует СанПИН в летнее время, и даже не было
необходимости в вывозе раз в три дня в зимний период. Для реализации вывоза с таких территорий была
использована схема с созданием площадок временного накопления до 11 месяцев, что позволило
большегрузным мусоровозам приезжать на такие площадки по мере их заполнения. При этом в самих
населенных пунктах с контейнерных площадок был организован вывоз на тракторной технике. С учетом
широкой географии области возникли ситуации, в которых есть населенные пункты, к которым отсутствует
транспортная доступность в определенные временные промежутки. Здесь была организована та же схема, что и
с удаленными населенными пунктами, только вывоз осуществляется не по факту накопления, а по факту
доступности этой площадки временного накопления. Также, с целью контроля за работой мусоровозной
техники на территории области, была реализована работа субподрядных организаций в информационной
системе компании.
РЕЗУЛЬТАТ:
На сегодня проведенная работа позволила получить субсидирование из Минприроды России на сумму 120
миллионов рублей, так как одним из обязательных условий ее получения стала норма, по которой необходим
охват более 90% вывозом отходов населения. Охват достиг отметки 97,23%.

СИТУАЦИЯ:
В рамках работы компании была создана такая структура бухгалтерского блока, при которой численность
персонала составляла 80 человек. Скорость обработки входящих документов составляла до 5 дней.
ЗАДАЧА:
Сократить численность финансово-бухгалтерского блока и увеличить скорость обработки входящих
документов.
РЕШЕНИЕ:
Для решения данной задачи была проанализирована работа бухгалтерии двух гипермаркетов и центрального
офиса. В процессе анализа выяснилось, что приходные документы обрабатываются на местах в гипермаркетах,
что являлось причиной длительного процесса оприходования товаров, что в конечном итоге влияло на
сложности в реализации данного товара в магазинах (товар есть, а реализовать его нет возможности). Это
также вынуждало компанию держать в каждом гипермаркете не только кладовщика, отвечающего за прием
товара, но и бухгалтера по приходу ТМЦ. В результате оптимизации процесса учета было сделано следующее.
Бухгалтера, отвечающие за приход ТМЦ в гипермаркетах, были сокращены – персонал уменьшился на 20
человек. При этом функцию прихода ТМЦ без фактурирования оставили в гипермаркете на кладовщике,
позволив менеджерам по продажам видеть наличие товаров на складах сразу после обработки накладных. При
этом усилили бухгалтерию центрального офиса в части фактурирования ТМЦ, увеличив их численность на 3
человек.
РЕЗУЛЬТАТ:
В итоге получили снижение персонала на 17 человек. Скорость отражения наличия материалов увеличилась на
1 день, скорость подготовки отчетов по ТМЦ в целом по компании сократилась на 3 дня.