Николай Еланцев - Член - корреспондент
Scroll to top

Николай Еланцев

Член - корреспондент Международной Академии менеджмента, генеральный директор, директор по экономике и финансам, руководитель проекта по трансформации бизнеса

АНОНСЫ И МЕРОПРИЯТИЯ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ

  • Директор государственного казенного учреждения «Централизованная бухгалтерия органов государственной власти Ямало-Ненецкого АО»
  • Начальник управления департамента финансов Ямало-Ненецкого АО
  • Заместитель начальника управления финансового контроля департамента финансов Ямало-Ненецкого АО
  • Заместитель начальника управления доходов и долговых обязательств департамента финансов Ямало-Ненецкого АО
  • Начальник отдела инвестиционной политики департамента экономики Ямало-Ненецкого АО

16 лет

управленческого опыта.

18 лет

государственной службы.

20 лет

в сфере государственного управления и сервисных услуг.

ПОРТФОЛИО И КЕЙСЫ

ПЛЕЧО КОМАНДЫ ИЛИ РЕГУЛЯРНЫЙ РАЗБОР ПОЛЕТОВ

В 2019 году был создана организация, которая занимается в настоящее время ведением бухгалтерского учета и формированием отчетности за более чем 30 организаций. Вся работа по построению команды, переносу баз данных по бух учету и отчетности из одной программы в другую происходила одновременно.

Поэтому по истечении полугода с момента организации компании мы увидели реальную проблему, связанную с тем, что мы делали очень много и много суетились, а реально работа тормозилась. Мы выросли с 8 человек до 54 и разрыв между руководителем организации и сотрудником организации увеличился. Я как руководитель компании уже не мог вникать в каждую проблему. Времени бы не хватило.

Для того чтобы понять, что же реально происходит в организации и почему мы тормозим, мною было введено правило регулярных встреч с подразделениями. Собирали всех сотрудников и руководителей структурных подразделений, но я намеренно не приглашал своего заместителя, который курировал блок бухгалтерского учета и отчетности. Это было сделано для того, чтобы исключить давление на сотрудников, которые приходили ко мне на обсуждение.

Регулярные встречи проходили в отдельном помещении, которое не относилось к нашей организации. Это тоже было сделано намерено чтобы раскрепостить людей и вызвать их на откровенность.

Регулярная встреча проходила при моем участии, присутствии начальника отдела информатизации и защиты информации и заместителя, который занимался взаимодействием с внешними клиентами, но не касался основной деятельности организации.

Встреча обычно длилась не более 1 часа и проходила по следующему сценарию:

  • я выписывал на флипчарт проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники подразделения и которые им сейчас мешают нормально работать. Это делалось без оценочно. Просто проблема, просто выписана на флипчарт. Для того чтобы обсуждение не затягивать на более чем 1 час, бралось на обсуждение не более 7 – 8 проблем.
  • далее, после того как я выписывал проблемы, делил отдел на 2 команды и давал им время на обсуждение данных проблем и поиск решений. Главный вопрос – что необходимо сделать чтобы решить озвученную проблему.
    Время на обсуждение давал не более чем 25 минут.
  • После внутреннего обсуждения коллеги представляли свои предложения по решению проблемы в виде защиты перед мною и второй частью команды.

Обычно, по опыту 2/3 проблем мы закрывали вообще безболезненно. Это были надуманные проблемы или издержки, связанные с излишним контролем, а также элементарных незнанием программного обеспечения.

НАПИСАТЬ ЭКСПЕРТУ

Закажите программу, продукт, услугу эксперта или задайте вопрос о сотрудничестве.

[contact-form-7 404 "Не найдено"]