Еланцев Николай Сергеевич

В 2019 году был создана организация, которая занимается в настоящее время ведением бухгалтерского учета и формированием отчетности за более чем 30 организаций. Вся работа по построению команды, переносу баз данных по бух учету и отчетности из одной программы в другую происходила одновременно.

Поэтому по истечении полугода с момента организации компании мы увидели реальную проблему, связанную с тем, что мы делали очень много и много суетились, а реально работа тормозилась. Мы выросли с 8 человек до 54 и разрыв между руководителем организации и сотрудником организации увеличился. Я как руководитель компании уже не мог вникать в каждую проблему. Времени бы не хватило.

Для того чтобы понять, что же реально происходит в организации и почему мы тормозим, мною было введено правило регулярных встреч с подразделениями. Собирали всех сотрудников и руководителей структурных подразделений, но я намеренно не приглашал своего заместителя, который курировал блок бухгалтерского учета и отчетности. Это было сделано для того, чтобы исключить давление на сотрудников, которые приходили ко мне на обсуждение.

Регулярные встречи проходили в отдельном помещении, которое не относилось к нашей организации. Это тоже было сделано намерено чтобы раскрепостить людей и вызвать их на откровенность.

Регулярная встреча проходила при моем участии, присутствии начальника отдела информатизации и защиты информации и заместителя, который занимался взаимодействием с внешними клиентами, но не касался основной деятельности организации.

Встреча обычно длилась не более 1 часа и проходила по следующему сценарию:

• я выписывал на флипчарт проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники подразделения и которые им сейчас мешают нормально работать. Это делалось без оценочно. Просто проблема, просто выписана на флипчарт. Для того чтобы обсуждение не затягивать на более чем 1 час, бралось на обсуждение не более 7 – 8 проблем.
• далее, после того как я выписывал проблемы, делил отдел на 2 команды и давал им время на обсуждение данных проблем и поиск решений. Главный вопрос – что необходимо сделать чтобы решить озвученную проблему.
  Время на обсуждение давал не более чем 25 минут.
• После внутреннего обсуждения коллеги представляли свои предложения по решению проблемы в виде защиты перед мною и второй частью команды.

Обычно, по опыту 2/3 проблем мы закрывали вообще безболезненно. Это были надуманные проблемы или издержки, связанные с излишним контролем, а также элементарных незнанием программного обеспечения.

СИТУАЦИЯ:
03.2019. Во время обучения по программе MPA в РАНХиГС при Президенте РФ, на курсе по проектному
управлению, поступило задание разработать учебный проект по выбору. Я и члены моей команды в
академии выбрали проект по созданию государственного учреждения.

ЗАДАЧА:
04.2019. После приезда в Салехард и выхода на работу руководству предложено создание проектного
офиса и формирование проектной команды в целях реализации проекта по созданию и регистрации
государственного учреждения Централизованная бухгалтерия органов государственной власти автономного
округа.

СДЕЛАНО:
05.2019—09.2019. Предложенный проект поддержан заместителем Губернатора автономного округа. Издан
приказ, которым я был назначен руководителем проекта. Функциями руководителя проекта были:
стратегическое управление, организационное и коммуникационное. В короткие сроки нужно было найти
специалистов для решения задач по формированию плана финансово-хозяйственной деятельности,
положения о денежном содержании работников государственного учреждения, согласовать с управлением
делами Правительства автономного округа обеспечение деятельности казенного учреждения (до этого
момента они обеспечивали деятельность только органов власти).
В структуре департамента финансов создана организационно-сетевая команда из узких специалистов по
направлениям, с которыми в ежедневном режиме проводились встречи по проекту. В силу того, что я
всегда много времени уделяю подбору профессионалов, участники команды проекта были подобраны
быстро, я знал кого приглашать в команду.
Столкнулся с сопротивлением традиционных управленцев, которым понадобилось объяснять, в чем суть
проектного подхода, и иногда действовать, преодолевая сопротивление. Инновационные подходы
потребовали обучения новым подходам как самих членов команды, так и управленцев. Проведены
переговоры с Институтом управления Правительства автономного округа, президентом Ассоциации
менеджеров «Проектный альянс», Правительством автономного округа, все члены проектной команды
прошли обучение проектному управлению.
01 октября 2019 года проект запущен, централизованная бухгалтерия создана. Начата работа по
формированию структуры и подбору персонала учреждения.
На текущий момент сформирована и принята единая методология в отношении ведения бухгалтерского
учета и отчетности по исполнительным органам власти, взаимоувязанная с государственной политикой и
министерством труда Российской Федерации.
Ведение бухгалтерского учета и формирование отчетности осуществляется профессионаламибухгалтерами.
В режиме реального времени формируется управленческая отчетность для Губернатора автономного округа
и руководителей исполнительных органов государственной власти автономного округа.

РЕЗУЛЬТАТ:
Централизованная бухгалтерия запущена в соответствии с установленными сроками 1 октября 2019 года, в
настоящее время казенное учреждение работает в составе 79 человек, ведет бухгалтерский учет и
формирует отчетность за 25 органов власти; начисляет заработную плату 1690 сотрудникам этих органов,
формирует управленческую, налоговую и иную отчетность.