Сверхкраткий обзор верховодящей бизнес-дисциплины — от ее оптимистичного зарождения до сегодняшнего «идеального шторма».
Алан Лафли и Роджер Мартин в своей известной книге «Игра на победу» подчеркивают, что существо стратегии состоит в поиске ответа на два вопроса: «Где мы будем играть?» и «Как мы будем выигрывать?». Если противопоставлять корпоративную стратегию «бизнес-стратегии в узком смысле» (т. е. стратегии бизнес-единицы), то первая из них в большей степени отвечает на первый вопрос, а вторая на второй. Корпоративная стратегия есть решение компании о том, где она будет «играть», или конкурировать — на каких рынках, в каких продуктах, в каких географиях, в каких каналах, в каких «стержневых технологиях».
Корпоративная стратегия есть наиболее древнее, наиболее привычное представление о развитии в бизнесе. Люди издавна так или иначе размышляли над тем, какими видами деятельности заниматься, а какими прекращать заниматься. Отдельные бизнес-гении вроде Игоря Ансоффа пытались систематизировать этот процесс на ранних подступах. Так или иначе сформированный ранней теорией и практикой бизнес-человечества примерный реестр классических корпоративных стратегий включал:
- стратегии интеграции (прямая, обратная, горизонтальная, совместное предприятие);
- стратегии диверсификации (концентрическая, конгломеративная, горизонтальная);
- стратегии роста (захват рынка, развитие рынка, развитие продукта);
- стратегии реструктуризации и выхода (сокращение, отторжение, ликвидация).
Но научно-технический прогресс никак не остановить, полным ходом волнами нарастали вторая и третья промышленная революция, и где-то в середине XX века появились консалтинговые фирмы, которые придумали более формальные методы управления корпоративным портфелем направлений деятельности. «Бостонская консалтинговая группа» изобрела матрицу «рост / доля рынка», которая рекомендует разделить все бизнес-единицы, все виды деятельности, которыми занимается компания, на следующие группы:
- высокий рост / высокая доля рынка — «звезды»;
- низкий рост / высокая доля рынка — «дойные коровы»;
- высокий рост / низкая доля рынка — «темные лошадки»;
- низкий рост / низкая доля рынка — «собаки».
Классификация портфеля бизнес-единиц корпорации по этим категориям (и по другим, ибо многие специалисты быстренько предложили собственные вариации на тему) позволяет, во-первых, увидеть асимметрию и «сбалансировать» портфель, а во-вторых, применить правильную стратегию в отношении каждого направления. «Звезды» нужно холить и лелеять, инвестировать в них и хлопотать по их поводу. «Дойные коровы» нужно «выдаивать», выкачивать из них средства, вкладывая в них ресурсы лишь по минимуму. «Темные лошадки» нужны, ибо они могут «выстрелить» — в них нужно инвестировать, но с оглядкой. От «собак» необходимо избавляться.
Следующим этапом развития корпоративной стратегии стало понимание того, что нахождение правильного баланса бизнес-портфеля с точки зрения его инвестиционных потребностей есть вовсе не та задача, ради которой следует объединять разрозненные бизнесы в одну корпорацию. Диверсификацию способен обеспечить и сам инвестор самостоятельно на уровне собственного инвестиционного портфеля — и промежуточное звено в виде корпорации ему здесь совершенно не требуется. Корпорация должна не просто выстраивать потоки денежных средств между бизнес-единицами, она должна сама активно создавать стоимость (value) — тем более, что она сама потребляет ресурсы и потому, при прочих равных, лишь тянет отдельные входящие в нее бизнесы вниз.
Известный гуру Майкл Портер предложил один из наиболее методичных подходов к определению того, как и за счет чего корпорация может создавать дополнительную стоимость. «Цепочка создания стоимости», предложенная автором, позволяет найти общее, найти «синергию» между конкретными функциональными видами деятельности, которыми заняты бизнес-единицы корпорации. Например:
- в материально-техническом обеспечении (общее сырье/детали, централизованные закупки);
- в технологиях (общие технологии и совместные технологические разработки);
- в инфраструктуре (схожие потребности в инфраструктуре, совместные финансовые, бухгалтерские, юридические процессы, совместные процессы управления персоналом);
- в производстве (схожие производственные процессы, общая логистика, совместное производство и/или сборка, совместное управление качеством, совместные вспомогательные виды деятельности);
- в работе с рынком (общие покупатели/каналы/география, общий бренд, кросс-продажи, комплектные продажи, общий маркетинг, общий торговый персонал, общая сеть обслуживания, общая система обработки заказов).
Именно за счет подобных кросс-направленческих взаимосвязей, «сцеплений» корпорация может создавать стоимость — оптимизируя целое, составленное из частей — и извлекая за счет этого дополнительные конкурентные преимущества для бизнес-единиц и экономические эффекты для корпорации. Корпорация не должна просто расширяться из общих соображений — она должна пускаться только в те направления бизнеса, которые тесно связаны, «сцеплены» с «ключевой компетенцией корпорации», с тем, что корпорация уже умеет хорошо делать. И корпорация должна смело и решительно избавляться от «непрофильных» видов деятельности — тех, в которых у корпорации нет особых преимуществ в сравнении с рынком.
Цифровая трансформация, стремительно идущая во всех областях человеческой деятельности, смешала все карты корпоративным стратегам. «Программное обеспечение пожирает мир», — отмочил один из первопроходцев компьютерной революции. Непреложная корпоративная истина о том, что «каждый должен заниматься своим делом», избавляясь от непрофильных активов, осквернена и поругана. Такие компании как Amazon, подстегиваемые всеобщей интернетизацией всего и возникающими за счет этого «сетевыми эффектами», осваивают непрофильное направление за непрофильным направлением, нисколько не пугаясь вековых увещеваний об опасностях несвязанной диверсификации. Инвесторы ругали Джеффа Безоса матом за то, что он — ритейлер и коммерсант — пустился в оказание телекоммуникационных услуг с проектом Amazon Web Services. Через несколько лет это направление зарабатывало миллиарды. Отдельная эпоха в экономике наступила благодаря платформизации, «уберизации» всего и вся. Диджитализация рынков подвергла радикальной угрозе саму первооснову существования фирм в экономике — транзакционные издержки. В связи с этим необходимо переосмыслять всю теорию корпоративной стратегии.
Алексей Пан