Директор по развитию действует в особой организационной обстановке: без специальной структуры, без штата сотрудников, без традиционных полномочий и административного кнута. Казалось бы, почему сотрудники компании — топ-менеджеры — будут с ним сотрудничать?
Как они смогут принять его за «своего», а не отмахиваться как от пятого колеса в телеге или как от назойливой мухи? Да, способствовать этому будет не просто харизма человека на должности Директора по развитию, но, прежде всего, особые настройки управленческой среды организации. Как спроектировать эти настройки?
Давайте для начала обрисуем ценностные контуры и ориентиры для Директора по развитию через неочевидные и неприметные на первый взгляд вопросы.
Какие эмоции испытывает директор по развитию?
Смешанные эмоции от всякого нового: восторг, ожидание нового и светлого, вдохновение, надежды на положительные изменения от внедрения всего нового, с одной стороны и — тревога, страх, неуверенность, ожидание «чёрных лебедей» с другой стороны.
Какие разговоры он с собой ведет? О чем он переживает?
Разговор, связанный с управленческими дилеммами: ввязываться или нет в новый проект? Продолжать «напрягать» сотрудников новыми вопросами или дать людям передышку? Получатся ли те нововведения, которые задуманы и которые уже реализуются? Переживает за принципиальность и последовательность высшего руководства компании относительно поддержки перемен, развёрнутых в компании.
Какие желания он испытывает, какие стимулирует в себе, а какие гасит, почему и как?
Желание почитать, посмотреть, поискать, углубиться в вопрос, а не проскочить его поверхностно; получить удовольствие от мыслей и умозаключений, а не от действий. Стимулирует в себе желание выходить из своего кабинета и разговаривать — с коллегами, с клиентами, с поставщиками и задавать один и тот же вопрос: что мы / наша компания может делать иначе, по-другому, не так как раньше? Гасит в себе желание самому отвечать на важные вопросы, хотя он может знать на них ответы.
Какие разговоры он ведет с другими людьми, на какие темы, какими доводами?
Директор по развитию именно разговаривает — ведь он никому не начальник и никому, кроме первого лица, не подчинённый. Разговоры о важном и несрочном, о сыром и слабо продуманном, о догадках, предположениях, странных мыслях и суждениях, которые не дают покоя сотрудникам и клиентам. Сырая мысль как спасительная ниточка, которая может вытянуть компанию на интересные рынки. Доводы такие: а что ещё мы думаем по этому вопросу? А какие ещё варианты действий у нас есть?
Какие решения он принимает?
Приступить к подготовке стратегической сессии в компании в целом / в подразделении / в продуктовом направлении / в бизнес-процессе. Обсудить с сотрудником и его руководителем возможность перестройки обязанностей сотрудника и высвобождения нескольких процентов его времени на работу с проектами / на думание / на ничего-не-делание — а, значит, думание. Корректировка и изменение технологии проектного управления в компании — ускорение или замедление проектного конвейера. Решение отложить всё и обсудить важное и несрочное с любым сотрудников компании прямо здесь и сейчас.
Какие принципы исповедует?
Нет завтрашнего дня — действуй сегодня, хотя такая постановка вопроса и может регулярно давать сбои — это не причина так не действовать. «Принцип понедельника» — вся стратегия реализуется сегодня, в понедельник, иначе, если я вынужден откладывать её на вторник — какая же это стратегия? Всегда есть зазор в моей личной ответственности, в рамках которого я могу действовать иначе, экспериментировать, пробовать новое, ни у кого ничего не спрашивая и не ожидая высочайшего разрешения на это. Инвестиции — зло, если ими подменяется принятие настоящих решений о том как нам по-другому действовать.
Как он подходит к проблемам?
Проблем — тьма, вагон и маленькая тележка. Обсуждать проблемы можно бесконечно. За одну берёшься — уже маячит десяток других. Решать проблемы — контрпродуктивно. Проблем всегда больше, чем ресурсов на их решение. Можно жить с проблемами. Но это не значит, что о них нужно забыть. Вопрос с приоритетами — какую проблему решать в первую очередь. Ответ Директора по развитию — ту проблему, которая лежит на пути приоритетной и перспективной возможности. И друг оказывается, что такой подход указывает нам на проблемы, решением которых мы точно не занялись бы в первую очередь.
Как действует в сложных ситуациях?
Действует. И Действует. И действует. Что-то предпринимает и экспериментирует. Потому что велик соблазн остановиться и ничего не делать, потому что непонятно что именно нужно делать. Ровно поэтому ситуация и называется сложной — в ней не понятны шаги, не понятно к чему они приведут, не понятно каков будет результат и в какие сроки. Для сложной ситуации важнее темп регулярного приближения к ситуации, ритмичность всматривания в ситуацию, постоянное обновление картинки о ситуации в своём сознании. Если уходить от сложной ситуации для поиска решения, то решения никогда не будет.
Между чем и чем он колеблется, принимая решения в тех или иных ситуациях, и в пользу чего делает выбор?
Колеблется между традиционным и новым, между проверенным и непроверенным, между гарантированным и рискованным. Традиционное, проверенное, гарантированное — это функционирование. Новое, непроверенное, рискованное — это развитие. Локально баланс функционирования и развития в принимаемых решениях может быть разным, вплоть до полного отказа от развития в конкретных ситуациях. Но на временном промежутке от года и более баланс решений должен быть в пользу развития.
Чего он хочет добиться от других? Чего он хочет добиться от самого себя? К чему стремится?
От других — нового управленческого поведения, экспериментов толстого курильщика со своим весом, попыток перехитрить болото. От себя — акцента на поиске точек согласия с первым лицом компании, с топ-менеджерами, с сотрудниками. Эти точки согласия всегда есть — например, счастье компании и лично человека, прибыль компании — за это выскажется большинство. Разногласия могут быть в средствах, в способе достижения счастья / прибыли — и ровно по тому поводу Директор по развитию проводит стратегическую сессию. Чем сильнее разногласия, тем ценнее результат.
В чем директор по развитию проявляет решительность, а в чем нерешительность, выдержку, терпение?
Решительность в соблюдении управленческого ритма: проектный конвейер должен двигаться — пусть по одному мини-проекту в квартал или в полугодие, но движение должно быть, управленческие приводы развития должны двигаться, пусть и на пониженных оборотах. Нерешительность — в длине / в высоте совершаемого каждого очередного шага. Не важна длина шага, важнее шагать. Будет фаза роста — будем шагать уверенно и широко. Если фаза замедления, давайте в развитии шагать мелкой поступью, почти незаметно. Терпение следует проявлять том, что развитие не интересно всем поголовно, даже топ-менеджменту. Потребность в развитии, потребность в изменениях приходят как ответ на исчерпание очередного жизненного этапа для конкретного человека. Вполне возможно, что в фазе низкого интереса конкретного человека к развитию можно поддерживать его интерес к теме, но не вовлечённость и со-действие. Но интерес — уже хорошо. И к этому нужно относиться терпеливо.
В чем состоит профессиональная победа для директора по развитию — внешняя и внутренняя?
Внешняя победа — устойчивость компании к любым рыночным событиям. Именно устойчивость, а не стабильность. Пусть что угодно на рынке происходит: нефть, доллар — в любую сторону пусть пляшут — мы не можем повлиять на макроэкономические факторы. Но когда все будут расти, мы будем расти быстрее других. А когда все будут падать, рынки будут валиться со страшной силой — мы будем падать медленнее других. И в любой момент времени — хоть на росте, хоть на падении — рентабельность наших активов будет выше, чем в среднем у компаний по отрасли.
Внутренняя победа — сделать развитие сквозной задачей в компании. Каждый менеджер компании — управляет ли он людьми или процессами — понимает свою роль в части развития, реализует эту роль, отделяет эту работу от работы по функционированию, ставит эксперименты, делает ошибки. В целом внутренняя победа — конвейер совершённых ошибок как результат пропускаемого через себя потока инноваций на каждом такте работы проектного конвейера.
Каким внешним драконам — и каким внутренним драконам ему нужно суметь отрубить голову?
Внешние драконы или соблазны или вызовы — это готовые рыночные и отраслевые решения, желание повторить успешный опыт. Несомненно это нужно делать — ведь за этим скорость. Вместе с тем, должна быть доля уникального — того, что на рынке делаем только мы — рискуя, боясь ошибиться, но делаем. И эта доля нового и уникального, а не повторяемого — должна постоянно увеличиваться.
Внутренние драконы — воспринять неудобство и дискомфорт от постоянно обсуждаемого нового как питательную среду для роста; найти новый смысл и энергию в совершаемых ошибках и косяках, воспринимать потери от ошибок как инвестиции. Стать проводником и миссией ошибок в компании.
Во второй части мы попробуем ответить на следующие вопросы:
- Какое «наследие» он хочет оставить — какими словами он хочет, чтобы о нем отзывались коллеги и его дети?
- Как директор по развитию реагирует на неудачи?
- Как он реагирует на успех? Как он реагирует на разочарования, неблагодарность, несправедливость, предательство?
- Как он относится к клиентам, к продажам, к новым технологиям?
- Как он взаимодействует с начальством? Как он управляет начальством?
- Как он действует, когда его «прессуют» и требуют невозможного, делают козлом отпущения?
- Как он реагирует, когда кто-то «переобувается на ходу», «мухлюет карты», присваивает чужие заслуги?
- На какие категории он делит людей и каким различным тоном голоса разговаривает с этими категориями?
- Может ли он повышать голос? Перебивать?
- «Эмоциональный интеллект» и «моральный интеллект» директора по развитию.
Для того, чтобы поговорить об этих вопросах более подробно, получить несколько интересных инструментов для ежедневного применения, участвуйте в одноимённом вебинаре — «Ценностные ориентиры Директора по развитию», который состоится 29 августа с 14.00 до 16.00 по московскому времени. Участие бесплатное.
Регистрация на вебинар: https://sdstrategy.timepad.ru/event/1040393/
Евгений Печёрин