Простой отбор «правильных» инициатив от «неправильных» стратегически ничего вам не даст.
Несколько дней назад попалась завораживающая статья в газете о том, как инициативы сотрудников зачастую вредят и компании, и самим сотрудникам. Едко посмеиваясь, взялся за прочтение. Авторы — австралийские специалисты Шэрон Паркер и Ин Ван — говорят, что у столь вожделеемой проактивности сотрудников есть обратная сторона. «Парадокс проактивности» заключается в том, что проактивные сотрудники зачастую склонны к тому, чтобы доблестно заниматься бесполезными и вредными инициативами, в то время как их основная работа стоит. Поэтому проактивность бывает «правильная» и «неправильная», приходят к выводу ученые и предлагают три критерия для отличения первой от последней.
Во-первых, прежде чем браться за ту или иную инициативу, удостоверьтесь, что у вас есть достаточно личного времени и энергии, чтобы ей заниматься. Во-вторых, обдумайте, как заполучить поддержку других и заранее посвятите их в свои планы — чтобы потом не огрести негатива в самый ответственный момент. В-третьих, удостоверьтесь, что то изменение, которое вы вынашиваете, соответствует миссии, стратегии, основной деятельности компании.
Основанием для вынесения данных рекомендаций служит теория «баланса мудрости» психолога Роберта Стернберга, в соответсвии с которой основа мудрости видится в нахождении сочетания собственных интересов с интересами окружающих, а также общества.
Ссылка на статью: https://vedomosti.ru/management/articles/2019/09/09/810867-initsiativi-sotrudnikov
Я лишь хочу здесь добавить, что теория прекрасна — но есть вопрос: как это сделать? Как отобрать полезные и хорошие инициативы от бесполезных и плохих? Для этого необходимо не просто индивидуальное принятие решения каждым сотрудником в соответствии с предлагаемыми авторами и приведенными выше тремя правилами. Для этого необходим организованный диалог об инициативах в компании, «разговор о возможностях».
Второй момент: даже если допустить, что мудрость состоит в сочетании интересов личности, окружающих и общества (что отнюдь не очевидно — ведь, если так, то какая же мудрость светит человеку, окруженному, например, фашистским обществом?), но даже если предположить это — то ведь интересы не статичны. Предлагаемый австралийцами подход делает вид, что следует просто обратиться к интересам — и затем обеспечить соответствие своей инициативы этим интересам. Но что если ваша инициатива, к примеру, не соответствует стратегии — и тем хуже для стратегии? Что если стратегия устарела, и ее нужно менять? Что если люди устали от предвзятого понимания интересов — и ждут не дождутся новатора, лидера, который придет и покажет им, что стремиться нужно совершенно к другому?
Австралийский подход, наверное, приемлем для отбора тактических инициатив, но он совершенно не подходит для развития стратегической проактивности. Для последней нужен совершенно другой метод.
Алексей Пан
Источник: https://стратегическаясессия.рф/почему-австралийский-подход-к-развитию-проактивности-не-сработает