Несколько лет назад американское консульство проводило серию встреч американского предпринимателя с российскими предпринимателями. Американский коллега делился опытом, как он стал успешен в бизнесе, и какими принципами руководствуется. Интереснейшее общение. Особенно мне запомнился такой принцип: если начинаешь бизнес — обязательно начинай его с партнёром, ни в коем случае не начинай один. Партнёр защитит тебя от глупостей, которые ты неизбежно совершишь, если будешь один. Я очень запомнил этот момент, потому что сам неоднократно видел результаты как применения этого принципа, так и его игнорирования.
Да, партнёр может предостеречь от ошибочного решения. Есть ещё много плюсов партнёрского бизнеса. Но есть и обратная сторона — ты не можешь принять решение волевым образом, нужно договариваться. Каждый, кто хоть раз это делал, знает что это такое: тебе кажется, что аргументы безупречны, и решение должно быть принято. Но есть мнение партнёра, и оно обратное — и здесь ничего не поделаешь: либо отказывайся от своего решения, либо убеждай, аргументируй, доказывай, модифицируй решение, но добивайся согласия партнёра.
А если партнёров не двое, а трое? А если четверо?
Думаю, что вы знаете не одну и не две истории, когда компании разваливались из-за того, что партнёры ссорились, не могли договориться и, хлопая дверями, расходились каждый в свою сторону.
Как же сделать так, чтобы партнёры поддерживали и усиливали друг друга, делали бизнес более прибыльным, направляли энергию в верное русло?
За время нашей экспертной практики мы нащупали метод, который позволяет справиться с такими ситуациями не только среди партнёров, но и в более широком контексте — в бизнесе в целом. Этот метод — возможностная стратегическая сессия. Если нужно договориться только партнёрам — то это возможностная сессия для партнёров.
Что нужно сделать?
Во-первых, позовите в помощь человека не из вашего бизнеса — равноудаленного от всех партнёров, лучше всего незнакомого. Задача этого человека — безоценочно фиксировать всё, что он услышит от партнёров.
Во-вторых, нужно поговорить с каждым партнёром в отдельности. И внимательно записать, что человек сказал. Важно — о чём говорить. Прежде всего нужно спросить о будущем компании, как оно видится, в каких красках, что будет двигать нас вперёд.
Удивительное дело: отношения в компании могут быть настолько накалены, что партнёры, возможно, и не разговаривают друг с другом или разговаривают исключительно вынужденно, сквозь зубы. Но когда каждый из них, независимо от другого, начинает говорить о будущем, они говорят об одном и том же — о прибыльности компании, о счастье, о свободном времени как о самом ценном ресурсе. Да, они говорят разными словами, но об одном и том же. И даже пути достижения во много схожи.
В-третьих, всё, что сказано партнёрами, нужно очень тщательно обработать и «отжать» самую суть — те несколько принципов, которыми руководствуется каждый партнёр и которые при этом характеризуют каждого.
В-четвёртых, полученные результаты нужно обсудить на общей встрече всех партнёров. Как при этом относиться к разнице наших позиций? Да ведь это благо — каждый из нас закрывает то пространство, до которого не дотягиваются мысли и умения другого. Но собрались мы вместе ровно потому, что думаем одинаково в очень конкретных направлениях. Это и есть направление, в которое нужно направлять энергию. Давайте добьёмся того, ради чего мы собрались, и как только мы это сделаем, мы сядем и подумаем ради чего такого же существенного и значимого мы можем продолжать работать вместе? Или мы исчерпали все совместные возможности? Да, такое может быть, и это нормально.
Не нужно тянуть человека в свою систему ценностей — пусть живёт со своими ценностями. Давайте обсудим совместные возможности и достигнем их — каждый со своей системой ценностей. И никакого конфликта здесь нет. Более того, есть натянутый парус, ветром в котором являются наши разные взгляды. Если бы мы думали одинаково, то кто-то из нас был бы не нужен.
Договариваться — не значит менять свою точку зрения.
Договариваться — это значит находить совместные возможности и реализовывать их. А противоречия пусть наполняют наши паруса и несут нас вперёд!
Евгений Печёрин
Источник: https://стратегическаясессия.рф/как-достичь-согласия-о-будущем-в-компании-с-несколькими-учредителями