В каком наклонении следует разговаривать с людьми, чтобы они начинали узревать «внерамочные», «лишние» воможности.
Первейшая задача стратегического планирования — «расшатать» ситуацию, нейтрализовать те «ловушки мышления», те скрытые предпосылки, которые довлеют над компаниями и «оберегают» руководителей и сотрудников от сверхэффективных действий и решений. Нас всех гнетут и держат за горло вовсе не произвол внешних сил, вовсе не нехватка ресурсов — но собственные нерушимые представления о мире. Как же вырваться из плена ложных убеждений?
Весь процесс возможностно-ориентированного стратегического планирования, который мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» с упорством, достойным лучшего применения, исповедуем и практикуем, направлен на выявление «слепой зоны» руководителя и предпринимателя. В своей работе мы методично выводим компании и руководителей за пределы хоженых троп в те возможности, о которых руководители даже не подозревают, что у них есть. Но это достаточно длительный, нескольконедельный процесс. А начинается все гораздо проще — с вопросов, которые мы задаем на интервью. И из всего многообразия специальных «возможностных» вопросов, которые мы задаем, мне больше всего нравится несколько как правило по-настоящему озадачивающих человека. Вот они:
Во что бы вы вложили «лишний» миллион долларов? (Слово «лишний» привожу в кавычках, ибо, с тех пор как я начал задавать людям этот вопрос, мне ненавязчиво подсказали, что миллион долларов даже для Романа Абрамовича будет вовсе не лишним!)
Многие сразу уточняют: вложил бы лично, или как сотрудник предприятия? Ответы на оба этих вопроса интересны и проливают свет на возможности компании. Потому что ведь они рождаются не «с потолка», но есть конкретный первоисточник идеи, носитель компетенций, который данную идею произносит. Значит, у компании есть повышенные шансы эту инвестиционную идею реализовать, даже если она далеко отстоит от основного бизнеса компании (например, сотрудник промышленного предприятия мечтает вслух, что он, пуще всего прочего, открыл бы фаст-фуд).
Как бы вы решали стоящую перед вами задачу, если бы у вас были неограниченные средства, если бы у вас были за пазухой все ресурсы человечества? Если представить себя обладающим несметными ресурсами, то многие на первый взгляд почти не разрешимые задачи вдруг предстают вполне разрешимыми. И, что самое интересное, решения, которые приходят в голову, оказываются вполне работоспособными и реалистичными, даже если вы и не султан Брунея. Не надо обладать бесчисленными ресурсами, чтобы реализовать эти решения, надо лишь представить себя обладающим ими.
Как бы вы решали задачу, если бы у вас была всего 10-я часть тех ресурсов, которые у вас есть сейчас? Данный вопрос помещает человека в ситуацию «партизанского» маркетинга и управления, в местность смекалки и изобретательности, в жанр «голь на выдумку хитра». Сформированные идеи по решению задачи «на коленке», подручными средствами, как это ни странно, оказываются вполне работоспособными для применения и в штатной ситуации.
Что бы сделал ваш преемник на вашем месте? Этот вопрос позволяет вырваться из ловушки «эскалации приверженности». Многие не вполне удачные проекты и решения «засасывают» руководителей, заставляют нас, как выражаются англоязычные коллеги, «жертвовать хорошими деньгами ради плохих» (throw good money after bad). Но у нового человека, пришедшего на наше место, нет внутренней необходимости оправдать прошлые неверные решения, и он может зачислить прошлые вложения в графу безвозвратных потерь и спокойно начать с чистого листа. Представив себе такую линию развития событий, мы приоткрываем возможность более объективного принятия решений и для себя. Можно не приглашать преемника, можно самому сыграть роль собственного преемника.
Если представить себе, что через год вы — тьфу-тьфу-тьфу — потерпели сокрушительное поражение в своей деятельности, то почему это произошло? Это так называемый «премортем», «репетиция смерти», которую рекомендует проводить нашумевший автор и нобелевский лауреат Дэниэл Канеман. Нужно спроектировать собственное поражение — и затем придумать меры по его предотвращению. (И вообще может оказаться полезной серия «негативных» вопросов, линия размышлений о том, как решить «анти-проблему» — как ухудшить лояльность клиентов, как снизить узнаваемость бренда, как увеличить количество простоев и потерь, как угробить здоровье, как испортить детство своим детям и т. п. Получив ответы на эти анти-вопросы, нужно начать делать ровно противоположные действия — направленные на то, чтобы предотвратить эти исходы событий.)
Как бы вы поступили, если бы у вас был карт-бланш на осуществление любых действий (например, вас бы назначили директором, либо вы купили компанию)? Какие первые три решения вы бы выпустили приказом в первое же утро? Данный вопрос с головой помещает возможно функционального руководителя в «генеральный менеджмент», заставляет его задуматься о проблемах, перспективах и приоритетах не своего подразделения, но компании, деятельности в целом. Здесь могут быть весьма интересные результаты.
Конечно же, для того, чтобы преодолеть внутренние ограничения и приступить к «внерамочному мышлению» (out-of-the-box thinking) одного интервью даже и с каверзными вопросами может не хватить. Чтобы прочно и бесповоротно поместить себя и свою компанию в творческое стратегическое мышление, в возможностный, а не проблемный взгляд на вещи, следует подготовить и провести стратегическую сессию, расширенный откровенный полуторамесячный разговор с командой о действенных возможностях, имеющихся на каждом рабочем месте.
© Алексей Пан